文 | 段敏静博士 绩智国际管理咨询（北京）有限公司副总经理

来源 | 《培训》杂志2017年8月刊

谈到绩效支持，人们往往会在其后再加一个词——“系统”，即绩效支持系统。美国绩效改进领域的“ 经”——《人类绩效技术手册》（以下简称为“手册”）曾分别在其第二、第三版中特别撰文，详细且系统地解释了什么是绩效支持系统以及与之相关的设计、开发、应用与案例。

可以说，在绩效改进领域，绩效支持不是一个新兴的概念。当绩效改进顾问的视角从“解决课堂培训中的学习问题”转换到“解决实际工作中的绩效问题”时，绩效支持的观念就已经应运而生了。

绩效支持的3个关键点

名不正，则言不顺。探讨绩效支持的 步是给“什么是绩效支持”下一个定义。1999年，《手册》第二版 次给出了有关绩效支持系统的定义。

在2006年的第三版《手册》中，作者史蒂文·W·维拉希卡、德博拉·L·斯通与约翰·恩迪科特John Endicott对之前的定义进行了 新：

“ (a PSS is) an optimized body of integrated on-line and off-line methods and resources providing what performers need, when they need it, in the form they need it in, so that they can perform in ways that meet organizational objectives.

绩效支持系统是一个线上、线下方法和资源的优化整合系统，它在员工需要时通过合适的方式为其提供所需，从而使其绩效表现能够达到组织目标。”

从这个定义中，我们可以总结出如下三个关键点。

属于工作现场范畴的概念

企业中的学习有很多种形式，比如：面授培训、在岗培训、行动学习、导师制等。企业培训是可以发生在课堂中，也可以发生在实际工作中的。而与之相对应的，“绩效”一词则通常指的都是在实际工作情景下的工作结果。同样的，绩效支持也是属于工作现场范畴的概念，它的设计与应用情景都是指向具体工作现场的。对员工进行培训是前置性、预防性地应对可能出现的绩效问题，而给员工提供绩效支持则是当时、当下、快速解决工作中遇到的问题。

工具的使用符合“即时性”原则

定义中说的“when you need it”，就是“即时性”原则。也就是说，当员工在工作中需要时就可以直接使用；不需要时，则无需对工具进行记忆、背诵等。从这一原则来讲，在设计绩效支持工具时，对于工具中信息的整合、提炼与呈现需高度精准且精炼；在绩效支持工具的形式上，则需符合易上手操作、与实际工作情景相符的特点。这样一来，员工无需花费太多的精力与时间去现场学习该如何应用，从而快速地完成工作任务。

这是一个系统

绩效支持通常是作为绩效支持系统来讨论的。在这个系统中，既有线上也有线下的工具。绩效支持的系统性来源于绩效改进领域中关于绩效影响因子多样性的理论。吉尔伯特的“行为工程模型”就是这个理论的代表性论述。

他认为，在员工个人层面，影响其绩效达成的关键因素有六大类：信息、资源、激励、知识、能力与动机。员工层面绩效问题的产生是由于这六大因素中的某几项，而非只有一项因素的缺失和不足而导致的。正因此，当管理者给予员工有效的工作支持时，单一的绩效支持工具是解决不了复杂绩效问题的。针对具体的绩效结果，将绩效支持工具进行有机地整合，形成全方位的体系，才能真正达到支持绩效的目的。

绩效支持VS绩效改进

在第二、三版《手册》中，关于绩效支持系统的讨论都放在了“绩效改进干预措施”的章节中。具体说来，在第二版《手册》中，绩效支持系统是为一项“非教学性”的绩效干预措施，与“培训”这一教学性干预措施相对应；而在第三版《手册》中，绩效支持系统则是针对个人以及工作团队层级的绩效干预措施之一。

始于“分析”之后、“设计”之初

说得 明确一点，绩效支持是绩效改进大框架下的一个概念，是支持绩效达成的干预措施系统。绩效改进研究工作绩效的内涵（即结果、标准、行为）以及如何配置个人与工作环境中的相关因素来促成工作绩效的有效达成；而绩效支持则是通过绩效分析得知影响绩效的主要因素有哪些，从而针对这些因素而设计的、员工在工作现场可以使用的工具体系。

如果把绩效改进看作一个流程，即“分析—设计—开发—实施—评估”，绩效支持在这个流程中始于“分析”阶段之后、“设计”阶段之初。当然，对绩效支持工具或系统应该如何设计、如何使用则又可以是一个“分析—设计—开发—实施—评估”的闭环，而这个闭环是绩效改进过程中“设计”阶段的二级流程。这也就是学者凯瑟琳 ·S· 哈奇森提出的绩效改进领域中针对绩效差距的“宏分析”，与针对干预措施的“微分析”。

一个前提，双层落地

在绩效改进的大前提下，绩效支持的落地可以是在员工个人层面的，也可以是在组织层面。在员工个人层面，我们通常可以看到的绩效支持工具包括工作指导手册、工作反馈机制、工作流程图、工作表格等。在组织层面，绩效支持的系统性体现得尤为突出，在线知识管理系统就是一个组织层面绩效支持系统的例子。在知识管理系统中，组织知识与 经验以简便、快捷且结构化的形式向员工个人进行传递，帮助员工快速解决实际工作问题。

绩效支持VS学习支持

提及绩效支持，也有人认为，绩效支持和学习支持的概念界限难以厘清。其实，绩效支持工具与学习支持工具 的区别就在于使用的“场”不一样。

简单地说，学习支持工具是在学习过程中使用的工具，如在培训现场使用。绩效支持工具的使用则发生在工作现场。然而，就工具本身来讲，它既可以是绩效支持工具，也可以是学习支持工具。

绩效支持工具or学习支持工具

某大型汽车制造企业对全体一线经理及以上的管理人员开展了“教练辅导技术”的培训项目。通过这个项目，该企业希望在组织中培养一种“企业教练”文化，将教练辅导技术作为一项管理工具供管理者适时使用。在培训项目的设计中，GROW教练模型是其主要内容之一。为了帮助学员掌握GROW模型以及在GROW模型中如何询问有效的问题，培训素材中设计了“GROW教练模型可询问问题一览表”以及“教练辅导记录表”，供学员在培训过程中学习与练习。

训后，学员回到工作岗位，企业将以上两项表单以工作手册的形式提供给学员，供学员在实际工作中对下属进行教练辅导时做参考与记录使用。在这个案例中，这两项工具的内容没有变化。当学员在培训中使用时，它们是学习支持工具；当员工在工作中使用时，则成为了绩效支持工具。

在企业中谈学习或者培训，不能脱离“培训结果如何支持学员工作绩效”这个出发点。企业中做培训的人常常苦恼“怎么才能把培训做得落地、对绩效有帮助”，而将绩效支持工具与培训学习工具在培训项目的实施中进行融会贯通，可以成为打通“学习场”与“工作场”的手段之一。

也就是说，在培训过程中打造接近实际工作的学习场景，并在这个场景下练习实际工作中需要用到的工具与流程，缩短学习迁移的时间，能够达成促进绩效结果的目的。

打通“学习场”与“工作场”

ABC公司管理层发现，门店一线销售人员会按各自经验与喜好接待客户。这样一来，客户没有获得 、一致的服务体验，公司也没有树立起专业、统一的形象。鉴于此，ABC公司对销售流程进行了梳理与规范，建立了一套标准化的销售服务流程，并安排了相关的培训。结合培训内容，还设计了一套在岗绩效支持工具，在巩固培训效果的同时，为销售人员提供 、随需的绩效支持服务。该套系统包括以下内容：

销售服务流程现场观察表

由销售经理在工作中使用，用来即时评价销售人员的销售动作是否合规，并据此提出改进意见。观察表详细标注了销售服务流程中的各个阶段、每阶段的具体步骤以及每步骤的核心行为。经理根据观察到的员工实际销售情景，对每个步骤进行打分。

手机端销售服务流程视频示范与要点提示

以微视频的方式进行分步骤示范销售服务流程与要点提示。销售人员通过手机端接口 获取视频示范，每日上岗前观看示范，休息期间也可即时回顾，为下次销售做准备。

产品专有名词随手卡

有关产品介绍的标准术语被制作成了随手卡，销售人员可 查看，确保在跟客户沟通中准确使用。

产品知识手册

以笔记本的方式分门别类地描述产品背后的故事。这些故事图文并茂，是销售人员向客户做深度介绍时的素材来源。销售人员可自行阅读、储备知识，也可在适当的时候提供给客户翻看，帮助其加深产品印象。

“喜忧参半”的未来

这是一个 的时代，也是一个 坏的时代。培训界对绩效支持的关注从上个世纪90年代起一直没有停止过。美国绩效改进领域的学者们也曾困惑过：绩效支持到底是昙花一现的“流行风尚”，还是绩效改进领域又一重要的理论与实践的“贡献”？就当前来看，绩效支持仍然是绩效改进领域中有关绩效干预措施的一个重要的话题。从中国培训界的角度来看待绩效支持未来的发展方向，有“一喜”与“一忧”值得我们关注。

喜：新形式和新机遇

先说“一喜”。在绩效支持这个话题刚刚兴起之时，电子绩效支持系统就一直是备受关注的内容。在当时，电子绩效支持系统是基于计算机端的在线整合系统，将员工在工作中所需的知识、流程、工具等绩效支持形态进行融合，提供即时帮助。如今，随着移动通讯技术的发展以及移动终端设备（尤其是智能手机）的普及，电子绩效支持系统被赋予了新的形式，也迎来了新的发展机遇。如何借助移动端设备的方便、快捷、灵巧以及碎片化特性，将工作现场的绩效支持做到真正的“ ”“随地”“随需”，将是企业管理者要解决的新课题。

忧：绩效分析“根”未稳

再说“一忧”。VUCA时代，一切充满着不确定因素。在这种情况下，绩效支持工具及系统如何与时俱进、随需而定、快速迭代、推陈出新，是能否给予员工 即时、 恰当的绩效支持的关键所在。然而，作为绩效改进过程中的干预措施系统，绩效支持并非无根之木，其源头正是精准、有效、高信度的绩效分析结果——即对绩效来源以及达成绩效过程的分析。绩效分析即是“根”。

自2012年绩效改进进入中国培训界的视野，其发展之快、覆盖之广有目共睹。然而，绩效改进方法在企业的应用深度，尤其是绩效分析的深度却不容乐观。绩效分析除了分析框架之外（如吉尔伯特的“行为工程模型”）， 有赖于科学的、循证实践的方法，包括绩效结果定义、分析对象取样、绩效数据收集方式与工具、绩效数据分析等等。

可以说，没有可靠且有效的绩效分析结果，绩效支持工具或系统的设计必不能直击绩效重点， 遑论与时俱进、快速迭代。在这样的背景下，企业中绩效改进专业人员的专业素养与能力起着决定性的作用。因此，如何快速地、全面地提升企业中绩效改进专业人士的能力，将是绩效支持工具与系统在中国企业落地生根的起点。